Gestión de Crisis: Más allá del Despido

La gestión de crisis no significa despedir ejecutivos: hay una mejor manera

Publicado el 18 de noviembre de 2010 por Steve Blank

La locura es hacer la misma cosa una y otra vez esperando resultados diferentes. – Albert Einstein.

Durante décadas, las startups se manejaban como si fueran a seguir un camino predecible (plan de ingresos, escalamiento, etc.), sorprendiéndose continuamente cuando esto no sucedía.

Esa es la definición de locura. Afortunadamente, la mayoría de las startups ahora se dan cuenta de que hay un camino mejor.

Las startups no son versiones pequeñas de grandes empresas
Como hemos descrito en publicaciones anteriores, las startups fracasan desde el día en que se fundan si se organizan y administran como si fueran una versión pequeña de una gran empresa. En una empresa existente con clientes existentes, tú 1) comprendes el problema de los clientes y 2) ya que lo haces, puedes especificar el conjunto completo de características desde el primer día. Pero las startups no son grandes empresas, aunque durante décadas, los VC insistieron en que las startups se organizaran y planificaran como si lo fueran.

Estos falsos supuestos – que conoces el problema del cliente y las características del producto – llevaron a las startups a organizar su proceso de introducción de productos como el diagrama de abajo – esencialmente idéntico al proceso de gestión de productos de una gran empresa.

El plan de ingresos – El tercer supuesto fatal
Nótese que el modelo tradicional de introducción de productos conduce a un lanzamiento de productos y la ejecución de un plan de ingresos. Los números e ingresos provienen del plan de negocios original de la startup. Un plan de negocios tiene un conjunto de supuestos que componen un modelo de negocio. Todos estos supuestos iniciales deben ser correctos para que el plan de ingresos sea correcto. Aún en el primer envío al cliente, la mayoría del modelo de negocio no ha sido validado ni probado. Sin embargo, las startups que siguen el modelo tradicional de introducción de productos están organizadas para ejecutar el plan de negocios como si fuera un hecho.

A menos que seas increíblemente afortunado, la mayoría de tus supuestos son incorrectos. Lo que sigue es doloroso, predecible, evitable, sin embargo, está incorporado en cada plan de negocios de startup.

Crisis ritualizadas
Tratar de ejecutar un plan de ingresos de una startup es la razón por la que las crisis se despliegan en un ritual estilizado y predecible después del primer envío al cliente.

Puedes casi ajustar tu reloj a los seis meses después del primer envío al cliente, cuando las ventas comienzan a fallar en sus «números», la junta se preocupa y el marketing intenta «hacer una mejor historia». El sitio web y/o las diapositivas de presentación del producto comienzan a cambiar y el marketing y las ventas intentan diferentes clientes, diferentes canales, nuevos precios, etc. Al haber fallado en entregar los ingresos prometidos, el VP de Ventas en una startup que no logra los «números» se convierte en un ex VP de Ventas.

Ahora la empresa está en modo crisis porque el resto de la organización (desarrollo de producto, marketing, etc.) ha basado su personal y gastos en el plan de negocios, esperando que las ventas cumplan con sus números. Sin los ingresos para igualar sus gastos, la empresa corre el peligro de quedarse sin dinero.

Pivotes al despedir ejecutivos
Un nuevo VP de Ventas (luego VP de Marketing, luego CEO) mira la estrategia de sus predecesores y, si son inteligentes, hacen algo diferente (implementan un modelo de precios diferente, eligen un nuevo canal de ventas, apuntan a diferentes clientes y/o socios, reformulan las características del producto, etc.)

Sorprendentemente, nunca hemos articulado o entendido explícitamente que lo que realmente está sucediendo cuando contratamos a un nuevo VP o CEO en una startup es que el ejecutivo recién contratado está implícitamente pivotando (cambiando radicalmente) una porción del modelo de negocio. Estábamos cambiando el modelo de negocio cuando cambiábamos ejecutivos.

Las startups estaban pivotando por crisis y despidiendo ejecutivos. Vaya.

Diseño de Modelo de Negocio y Pila de Desarrollo de Clientes
La alternativa al proceso tradicional de introducción de productos es el Diseño de Modelo de Negocio y Pila de Desarrollo de Clientes. Supone que el propósito de una startup es la búsqueda de un modelo de negocio (no la ejecución). Este enfoque tiene a la startup dibujando sus hipótesis iniciales del modelo de negocio en el Lienzo de Modelo de Negocio.

Cada uno de los 9 bloques de construcción del modelo de negocio tiene un conjunto de hipótesis que necesitan ser probadas. El proceso de Desarrollo de Clientes se utiliza para probar cada uno de los 9 bloques del modelo de negocio. Cada bloque en el lienzo del modelo de negocio se mapea a hipótesis en los pasos de Descubrimiento y Validación del Desarrollo de Clientes.

Simultáneamente, el equipo de ingeniería está utilizando una metodología de Desarrollo Ágil para construir de manera iterativa e incremental el Conjunto de Características Mínimas para probar el producto o servicio que compone la Propuesta de Valor.

Pivotes versus crisis
Si aceptamos que las startups están comprometidas en la búsqueda de un modelo de negocio, reconocemos que los cambios radicales en el modelo de negocio de una startup son la norma, en lugar de la excepción.

Esto significa que en lugar de despedir a un ejecutivo cada vez que descubramos una hipótesis defectuosa, lo esperamos como algo normal en el negocio.

¿Por qué no es una crisis? Porque el proceso de Desarrollo de Clientes dice, «no contrates ni hagas gastos como si estuvieras ejecutando. En su lugar, mantén la tasa de quemado baja durante el Descubrimiento y Validación del Cliente mientras buscas un modelo de negocio». Esta baja tasa de quemado te permite tomar varios intentos (o tiros al arco, dependiendo de tu país). Cada pivote te hace más inteligente, pero no te saca del negocio. Y cuando finalmente encuentras un modelo escalable y repetible, sales de la Validación del Cliente, pones el dinero y escalas la empresa.

Lecciones aprendidas

* «Conozco el problema del Cliente» y «Sé las características para construir» rara vez son ciertas en el primer día de una startup.
* Estas hipótesis conducen a un plan de ingresos que no ha sido probado, pero se convierte en el plan oficial.
* Los déficits de ingresos son la norma en una startup, sin embargo, crean una crisis.
* La solución tradicional para una crisis de una startup es remover ejecutivos. Sus reemplazos iteran implícitamente el modelo de negocio.
* La alternativa al despido y las crisis es el proceso de Modelo de Negocio/Desarrollo de Clientes.
* Dice que las hipótesis defectuosas son una parte normal de una startup.
* Mantenemos la tasa de quemado baja mientras buscamos y pivotamos permitiendo múltiples iteraciones del modelo de negocio.
* Nadie es despedido.

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